2個70后+1個80后，從聯(lián)想系的弘毅和君聯(lián)投資軍團走出，三人攜手同行創(chuàng)立“三行資本”，投身早期投資創(chuàng)業(yè)熱潮，沒有任何過往單干經(jīng)驗，也沒有大佬資歷背書，但一期2億規(guī)模人民幣基金卻能在短短2周之內募集成功；基金投資的首個項目遭遇17個Termsheet的瘋狂爭搶，但卻能成功博得創(chuàng)始人青睞，擊敗眾多知名機構進入。

2個70后+1個80后，從聯(lián)想系的弘毅和君聯(lián)投資軍團走出，三人攜手同行創(chuàng)立“三行資本”，投身早期投資創(chuàng)業(yè)熱潮，沒有任何過往單干經(jīng)驗，也沒有大佬資歷背書，但一期2億規(guī)模人民幣基金卻能在短短2周之內募集成功；基金投資的首個項目遭遇17個Termsheet的瘋狂爭搶，但卻能成功博得創(chuàng)始人青睞，擊敗眾多知名機構進入。

上述這家名不見經(jīng)傳但卻攻勢凌厲的機構是三行資本。

2015年年初，孫達飛、陸海、徐文博，三人聚首創(chuàng)辦了一家早期機構，取名三行資本。所謂三行，取自《論語·述而》“三人行，必有我?guī)熝伞焙汀墩撜Z·公冶長》“三思而后行”之意，前者代表謙遜，后者代表謹慎。

孫達飛對此的解釋是：在眾多投資大佬紛紛單干成立早期機構的熱潮中，三行資本3位創(chuàng)始人的資歷背景在起步階段并沒有任何優(yōu)勢，這決定了三行資本的低調謙虛的學習心態(tài)；此外，三人共同的聯(lián)想系投資背景，承襲弘毅君聯(lián)多年訓練出的系統(tǒng)性理念，投資風格偏向謹慎理性。

在早期階段打出“重機槍”

作為三行資本的發(fā)起人，孫達飛對成立一家機構的想法已有多年思索。在進弘毅之前，他曾在國開行和外資行工作，06年開始做一些個人天使投資。

“個人第一批投資的5個天使項目，全折了。”孫達飛對投資中國網(wǎng)回憶，這次項目集體失敗讓他記憶深刻，從此他開始有意識地思考一個命題：天使投資只是一場模糊判斷下的概率游戲，還是可以依賴一套系統(tǒng)性方法論，提升命中率。

抱著這種求真的心態(tài)，2010年孫達飛加盟弘毅投資，恰好在第二年趕上弘毅內部的復盤年。

在這個復盤年，弘毅把過去9年投資的多個項目逐一鋪開復盤。“每個項目負責的責任董事、項目經(jīng)理、組員，打開所有分析材料，當時的投資主題、預測回報、投后管理規(guī)劃、退出計劃都是什么，再和項目現(xiàn)狀做對比，每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了哪些偏差，原因是什么？有些項目后期回報與當時預期出現(xiàn)了很大的差距，原因到底出在哪里。”

孫達飛用“不可多得的活生生的投資教科書”來形容這次復盤，這次復盤也讓他明白，原來投資、管理、退出三個環(huán)節(jié)如此漫長，原來投資絕非自己當初的感性和野路子模式，而是有一套系統(tǒng)性方法論支撐。

此后他開始認真的學習并有意識的將弘毅的系統(tǒng)性投資方法論實踐在他個人的天使投資項目中，最終的結果令人興奮，“去年試驗了6個案子，5個都拿到了下一輪甚至兩輪的錢。”

能不能成立一家投資機構，將這套方法論注入整個團隊中，從而大幅提升一個早期機構的投資命中率？抱著這個想法，孫達飛找到同門校友君聯(lián)資本的陸海和他手下的得力干將徐文博。

陸海投資決策極其理性謹慎，在君聯(lián)訓練出了一套行業(yè)研究的系統(tǒng)性方法，對大趨勢有極其敏銳的把握；徐文博是孫達飛的老部下，風格踏實嚴謹，在法務法律層面有極強的專業(yè)性，投資方面也極具可塑性，三人一拍即合，三行資本就此成立。

在孫達飛看來，弘毅等PE機構做后期投資，單筆投資金額巨大，打法可比喻成狙擊槍，勢必要求槍槍命中，這要求PE在投資、管理、退出各個環(huán)節(jié)有一套系統(tǒng)性的方法論，尤其在投后管理上，對企業(yè)財務、人事、業(yè)務、品牌、團隊等各層面都需要傾注重度資源；

而早期天使階段投資，囿于階段太早，項目屬性判斷指標模糊，很難像PE階段那樣打出點殺的狙擊槍，對于后端支持也沒有系統(tǒng)性服務邏輯，更多機構打法頗似輕機槍，“一膛子彈全部打出，5槍或許能命中一槍。”

而從弘毅和君聯(lián)走出來的孫達飛、陸海、徐文博，顯示并不滿足早期機構常規(guī)的輕機槍打法，在他們的路徑里，三行資本從成立一開始便帶著獨特基因：他們要把此前中后期投資階段的系統(tǒng)性投資打法和重度服務模式，復制到早期投資階段，讓三行資本的打法介于狙擊槍和輕機槍之間，在眾多早期機構中，打出一串高命中率的重機槍。

投前投中極致決策投后重度服務

聚焦餐飲供應鏈的優(yōu)配良品是三行資本的首個項目，該項目是在17個Termsheet的拼殺中，被三行資本生生拿下的。這對于一家剛出道、名不見經(jīng)傳的新機構，并不是一件很容易想象的事情。

但如果你看了三行資本在前期項目跟蹤、投前盡調、投資決策、投后管理等各個階段所付出的巨大努力以及獨特的重機槍式打法，你就會明白它是如何從一眾早期機構拼殺中脫穎而出的。

為了詳細了解市場需求，針對優(yōu)配良品的目標用戶，孫達飛和徐文博親自走訪了幾十家中小餐飲商家做調研，并親自寫訪談紀要；陸海則與大量投資人交流，從行業(yè)層面觀察這個重資本投入的跑道的前景，以及未來潛在的融資環(huán)境分析。

前期的競品分析環(huán)節(jié)，美菜、鏈農、飯店聯(lián)盟等，三人對市場領跑者和追趕者逐一列表詳細研究：做到了什么程度，融資輪次什么情況，單量大致多少，客戶反饋如何，優(yōu)劣勢都體現(xiàn)在哪些方面，甚至布倉點都摸的一清二楚。

盡調過程，三人親力親為，通宵跟隨優(yōu)配良品的配送司機挨家挨戶卸貨送菜。對不同餐廳詢問相同菜品損耗，進行驗證；針對司機是否會幫助優(yōu)配良品做客戶服務，仔細觀察餐廳老板與司機的關系。“如果老板能叫出司機的名字，還能很隨意的攀談交流，說明司機與客戶之間此前有大量互動。”孫達飛回憶，三人有次跟車，前方一排6家餐館，只有一家使用優(yōu)配良品供貨，孫達飛詢問司機原因，司機稱其余幾家他都找過，因為各種原因無法合作，這時孫達飛便喬裝成優(yōu)配良品銷售人員，去其余幾家餐廳推銷產(chǎn)品，結果得到的商家答復與司機的反饋一模一樣。“松散管理的司機，在供貨過程中還能兼職做了銷售角色，側面也說明了整個團隊的管理效率。”

最重要的環(huán)節(jié)，則是與核心團隊的反復溝通交流，三行資本僅和優(yōu)配良品一把手的溝通會就開了8次之多。最后調研結論是，這是一只有超級戰(zhàn)斗力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力的團隊：核心團隊來自阿里中供，血統(tǒng)純正，擁有超強的地推能力。一把手邏輯清晰，學習能力很強。

而另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人則帶著4個成員，只用7天時間把客戶交易系統(tǒng)做了出來，孫達飛為此還特意咨詢了身邊的技術人員，得到的反饋是：就算連軸轉，快速的技術團隊做這個也需要半個月時間，這幫小子太拼了！“開發(fā)完成后的10天內，他們甚至將微信客戶端迭代了二次。”

經(jīng)過前期極致的調研分析，孫達飛、陸海、徐文博在一家咖啡館通宵討論后，拍定了這個項目，三行資本最終向優(yōu)配良品投資1000萬元，該項目也被定義為孫達飛的強管項目。

在滿目干貨的決策報告中，最后的投管規(guī)劃如此寫道：“該項目為重資本驅動項目，追求速度的同時更追求效率，作為基金的強管項目，需要密切關注項目進展，調動整個公司力量進行支持，并配合CEO完成相應資源配置，保證項目在取得足夠單量成績后3個月內盡快拿下新一輪融資，過程中公司需要提供財務和法務重要支持。”

最近孫達飛又把該投決報告打開從頭到尾讀了一遍，發(fā)現(xiàn)投管規(guī)劃和三行資本后期做的事情和進度幾乎一模一樣，3個月內，優(yōu)配良品的業(yè)務各個方面擴大了數(shù)十倍，目前A輪融資已經(jīng)close.

事實上，像三行資本這樣用PE階段系統(tǒng)性策略指導投前、投中和投后，在目前眾多早期機構中似乎并不多見。“大機構出來的人，如果能夠真正接地氣，找到屬于自己的方法論，這就是我們的根。”孫達飛總結。

在投資行業(yè)浸淫時間久了，孫達飛慢慢發(fā)現(xiàn)一個怪現(xiàn)狀，在投后服務上，許多機構往往把大量投后管理資源分配給了那些表現(xiàn)不佳將死的項目。

孫達飛稱，他有個做戰(zhàn)略咨詢的好朋友，領導交給該朋友300萬，安排他去一家問題項目，幫助企業(yè)家用3個月的時間重新梳理戰(zhàn)略。朋友對他說：“企業(yè)出問題一定是創(chuàng)始人的問題，你覺得我去梳理3個月就能幫他起死回生嗎？有這三個月時間和300萬，如果投入到最好的項目上，或許能增加好幾倍回報。”

孫達飛對此深以為然。因此，三行資本成立之初，在投后服務上便有著明確傾向，投后資源二八開，把重度服務資源向20%的強管項目傾斜，其余80%項目可能會依托于更適合強管的合投方，企業(yè)有需求三行資本再幫助。

全鏈條式周期性投資布局

綜合三個創(chuàng)始人此前的投資側重點，三行資本在投資方向上覆蓋了企業(yè)服務、消費電子商務、互聯(lián)網(wǎng)金融、移動醫(yī)療、智能硬件、醫(yī)療器械等諸多TMT細分領域。成立至今不到半年時間，已簽完SPA的被投項目一共有7個，單個項目平均投資金額大約500萬-600萬元，投資階段聚焦于天使和Pre-A輪。但在孫達飛看來，三行資本未來絕對不會只是一家早期投資機構。

“從弘毅和君聯(lián)走出來，如果我們僅僅想著單純做天使投資，個人就做了，根本沒必要成立一個機構苦哈哈地過日子。”孫達飛表示，VC和PE階段投資本身就是他和陸海徐文博多年的老本行，相較之下，天使和早期階段三人相對陌生，那就從最難啃的骨頭開始，先鍛煉團隊打硬仗，整體采取周期性布局策略，一旦用中后期的投資方法論在早期領域打出一片天地，三行資本后續(xù)一定會向VC、PE甚至并購基金領域延伸，打造成一家長投資鏈條的機構。

盡管理想豐滿，但三行畢竟只是剛剛開始，合伙人都不是行業(yè)大咖，也沒有刻意彪炳的業(yè)績，但對于未來，孫達飛、陸海和徐文博都充滿希望，用他們的話說，他們堅信，三行資本能夠走出來。

成立之初的募資階段，三人一共只聊了9個人，除了2人因公司上市受同業(yè)競爭條款所限無法出資，其余7個LP毫不猶豫的投了錢，而且承諾投資金額大大超預期，考慮到剛成立管理半徑有限，三行資本首期基金規(guī)模也主動從3億縮減到2億元。

在三個創(chuàng)始人看來，三行資本超乎想象順利的成立和運行過程背后，是天時、地利、人和共同推動的結果：三行趕上了“大眾創(chuàng)業(yè)、全民創(chuàng)新”的好天時，時機恰當?shù)倪M入了早期投資的大風口；擁有北京這個創(chuàng)業(yè)投資最火熱城市的地利之便，到處都是閃閃發(fā)光的機會。

更關鍵的是，孫達飛、陸海和徐文博之間的化學反應所帶來的人和。孫達飛和陸海是北理工校友，徐文博和孫達飛則是在弘毅同組的戰(zhàn)友，陸海和徐文博又是北京大學的校友，三人均在聯(lián)想系投資軍團磨礪多年，并形成各自特長，知根知底，又風格互補。孫達飛在募資、早期和后期階段投資方面都擁有多年實戰(zhàn)經(jīng)驗；陸海擅長行業(yè)分析，從經(jīng)濟、社會、科技、政策各方面捕捉產(chǎn)業(yè)趨勢變化和驅動力；徐文博則在投資方面有較高的悟性和感召力，兼有其較強的法律專業(yè)背景，在投后服務上能夠給企業(yè)提供全面支持。更難得的是，三人亦師亦友，都擁有共同的目標和理想。

“在弘毅和君聯(lián)，我們并不缺高大上的履歷，也不缺光鮮的待遇和生活，出來做三行，完全進入了草根狀態(tài)，有時候取快遞收文件都需要親力親為，盡調時候風吹雨打，各個環(huán)節(jié)的籌謀極耗心血，其中的艱辛只有自己能夠體會，雖然苦，但我們樂在其中。”孫達飛稱，他和陸海徐文博從創(chuàng)辦三行的第一天，便恒定了目標，用大機構訓練出的一套嚴謹?shù)姆椒ㄕ摚プ龈拥貧獾耐顿Y。“我們希望以后企業(yè)提到三行，會覺得我們的理念很正、意見中肯、不忽悠。下游機構提到三行，會覺得我們盡調細致，決策理性，投的案子讓他們很放心。這就足夠了。”