做內(nèi)勤需要具備的能力-為什么單位內(nèi)勤都不愿意干

今天，主要為大家分享發(fā)展通道的設(shè)計(jì)方法、注意事項(xiàng)，以及通道設(shè)計(jì)中常見的誤區(qū)。

01

1.職業(yè)發(fā)展通道的三種類型：

職業(yè)發(fā)展通道有三種主要類型：單一通道，雙通道和多通道，以單一通道最為常見。

過去，中小企業(yè)大部分以單一通道為主，也就是層層晉升成為領(lǐng)導(dǎo)者。隨著近年來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的火熱發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)職業(yè)發(fā)展雙通道的流行，大家逐漸接受并學(xué)習(xí)模仿構(gòu)建雙通道，雙通道模式逐漸發(fā)展。

單一通道具有一定的弊端。首先，單一通道會(huì)出現(xiàn)“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的狀況。想要晉升的員工只能有“當(dāng)官”這唯一的出路，但事實(shí)上，部分人并不適合成為領(lǐng)導(dǎo)者。“好的運(yùn)動(dòng)員不一定是好教練”，單一通道會(huì)出現(xiàn)員工發(fā)展訴求與路徑不匹配的情況。

部分企業(yè)在構(gòu)建雙通道外，還構(gòu)建了“多通道”。也就是在構(gòu)建了管理通道與專業(yè)技術(shù)通道外，增設(shè)了技能類通道。

公務(wù)員是“職務(wù)職級(jí)并行”的雙通道模式，職級(jí)序列也是專業(yè)技術(shù)序列。

2.為什么做通道？為誰做通道？

倘若不明確制定職業(yè)發(fā)展通道的原因與對(duì)象，就會(huì)引發(fā)一系列誤區(qū)。因此，這一問題是通道設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)與難點(diǎn)。

雙通道不是給管理人員、職能人員、操作人員設(shè)計(jì)的，而是給專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)的。雙通道設(shè)計(jì)的起源與初心，就是為了激勵(lì)專業(yè)技術(shù)類人才。對(duì)于企業(yè)來說，技術(shù)同樣是第一生產(chǎn)力，能夠帶來競爭力與領(lǐng)先性，能夠激活產(chǎn)品優(yōu)勢，提升市場地位。技術(shù)能力不存在于紙面上、流程上，而存在于思想當(dāng)中，是人的心智能力，需要人將其創(chuàng)意、能力顯化到解決問題的方式方法里，凝聚到產(chǎn)品與服務(wù)當(dāng)中。同時(shí)，該能力需要被激發(fā)調(diào)動(dòng)，才能使其更好地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。因此，我們需要調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人才，開發(fā)其潛力，不斷將自身能力變?yōu)榻M織能力。由此，專業(yè)技術(shù)通道就是為了激發(fā)專業(yè)技術(shù)類人才而設(shè)計(jì)的，而不是為了職能人員或操作工人。該通道的激勵(lì)，包括職業(yè)發(fā)展成就、物質(zhì)利益體現(xiàn)等。

因此，設(shè)計(jì)發(fā)展通道的初心，就是為了激勵(lì)人才，并通過通道給予其需要的激勵(lì)資源，如薪酬、名譽(yù)、地位等。

02

1.開展崗位價(jià)值評(píng)估。

在設(shè)計(jì)發(fā)展通道時(shí)，首先需要開展崗位價(jià)值評(píng)估。很多企業(yè)在未開展評(píng)估的情況下就設(shè)計(jì)發(fā)展通道，往往會(huì)出現(xiàn)很多問題，例如某企業(yè)的生產(chǎn)制造以管理為主，并非精密產(chǎn)品的制造企業(yè)，但是其管理通道、專業(yè)技術(shù)通道、操作序列的上限是一樣的，生產(chǎn)操作的天花板過高，會(huì)出現(xiàn)問題。

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)是薪酬的基礎(chǔ)。在職業(yè)發(fā)展通道中，開展崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，首先需要瀏覽崗位設(shè)置清單，包括部門、崗位名稱、在崗人數(shù)等信息，觀察其設(shè)置合理與否，是否符合當(dāng)下發(fā)展的需要。其次，需要選擇崗位評(píng)估工具，尋找影響崗位價(jià)值大小的影響因子并進(jìn)行權(quán)重劃分，再由高層、員工等組成評(píng)委會(huì)，依據(jù)每人的權(quán)重對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行打分。此時(shí)的分值代表著其相對(duì)重要性，可以進(jìn)行分值段位劃分。最后，依據(jù)分值段位，形成崗位矩陣。

2.劃分職類、職種。

職類與職種，在發(fā)展通道中，就是員工的發(fā)展道路。員工可以依據(jù)類別與路徑，規(guī)劃自身發(fā)展方向。其中，大類稱為“職類”，小類稱為“職種”。職類與職種的含義相似，就是某一類工作內(nèi)容相似、對(duì)員工的能力要求相近的崗位的合集。

按照能力的相似性將崗位分為職種，其原因在于能夠?qū)l(fā)展通道內(nèi)的崗位有條件地進(jìn)行選擇。例如與行政管理相近的崗位，可以包含行政管理、后勤、計(jì)劃管理、檔案管理等。當(dāng)具備相應(yīng)要求的員工入職后，可以從要求相近的崗位中進(jìn)行選擇，更大發(fā)揮員工的潛能，并且在崗位空缺時(shí)，可以優(yōu)先從職種中的崗位進(jìn)行調(diào)動(dòng)。

職類的劃分，可以依據(jù)企業(yè)中價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)進(jìn)行劃分，例如依據(jù)研產(chǎn)銷，可分為研發(fā)類職類、市場營銷類職類、職能管理職類、生產(chǎn)職類、管理職類等。一個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)，其工作內(nèi)容具有相似性，人的能力也能夠進(jìn)行遷移。在職類當(dāng)中，可以進(jìn)行細(xì)分，劃為不同的職種、例如市場職種、銷售職種等。需要注意的是，崗位是依照部門劃分的，職種是按照能力劃分的，職種的劃分可以打破部門間的限制。

3.確定發(fā)展空間（職類、職種）。

發(fā)展空間，也就是賽道的長短。在這類崗位中，起步的級(jí)別與終止的級(jí)別分別在哪，也就是地平線在哪、天花板在哪。在發(fā)展通道中，顆粒度最小的是崗位的等級(jí)，也就是在打分過后的級(jí)別對(duì)應(yīng)。最好能夠?qū)徏?jí)與職級(jí)一一對(duì)應(yīng)。例如崗級(jí)為6，職級(jí)也可以對(duì)應(yīng)為6。

4.劃分職層。

在職層劃分中，管理層一般為3-4個(gè)，分為基礎(chǔ)管理者、中層管理者、高層管理者。基礎(chǔ)管理者，主要起到“手把手帶動(dòng)”的作用，中層管理者需要起到上傳下達(dá)的橋梁作用，將公司的目標(biāo)分解到部門，再把部門的目標(biāo)分解到員工，再對(duì)大家進(jìn)行激勵(lì)、組織、調(diào)動(dòng)，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。高層管理者，需要關(guān)注企業(yè)的未來與發(fā)展方向，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與方向選擇等。有時(shí)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或需要進(jìn)行人才梯隊(duì)培養(yǎng)時(shí)，會(huì)在中層與高層中間設(shè)置總監(jiān)層。

對(duì)于專業(yè)技術(shù)類，其內(nèi)部層級(jí)為5-7個(gè)。包括初做者、有經(jīng)驗(yàn)者、骨干（監(jiān)督者）、專家（管理者）、資深專家（領(lǐng)導(dǎo)者）等。

縱觀專業(yè)技術(shù)類員工的職業(yè)生涯，可以看到，初做者就是需要依據(jù)指令辦事的階段，需要在該階段不斷學(xué)習(xí)、積累經(jīng)驗(yàn)；在成為有經(jīng)驗(yàn)者后，可以脫離部分手把手的指導(dǎo)，進(jìn)行專業(yè)技術(shù)的使用與流程較為完善的工作；在經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度后，會(huì)基于當(dāng)前工作進(jìn)行延展的思考與發(fā)展，逐漸將工作的思考由點(diǎn)變?yōu)榫€，并且能夠?qū)M(jìn)行點(diǎn)狀工作的員工進(jìn)行指導(dǎo)，從日常操作到制度設(shè)計(jì)，將小體系逐漸完善成為自身的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Γ蔀閱挝恢械墓歉桑ūO(jiān)督者）；專家（管理者），即將前者的小體系轉(zhuǎn)化為大體系，成為某一領(lǐng)域中掌握系統(tǒng)性知識(shí)、能夠從線到面的專家；在專家由“術(shù)”的內(nèi)化轉(zhuǎn)向“道”的內(nèi)化時(shí)，就能夠成為某一領(lǐng)域的資深專家。

對(duì)于級(jí)別劃分與稱謂確定，可以結(jié)合崗位數(shù)量、任職人數(shù)、薪酬級(jí)別確定角色內(nèi)級(jí)別，如初做者細(xì)分為專員一級(jí)、專員二級(jí)、專員三級(jí)。

5.劃分職級(jí)。

為了細(xì)化員工發(fā)展通道，需要在職層之中劃分職級(jí)。不同單位的職級(jí)數(shù)量不等，一般為三個(gè)左右，依據(jù)職位性質(zhì)、員工數(shù)量、職業(yè)生涯長短等特性按公司需求進(jìn)行劃分。

“層”的變化為質(zhì)變，“級(jí)”的變化為量變。由級(jí)到層的變化是角色的轉(zhuǎn)變，一般來說，“層”的晉升需要考察與評(píng)審，“級(jí)”的晉升則不需要評(píng)審。一般來說，總體的職級(jí)8-12個(gè)為宜。

6.明確發(fā)展方式。

在通道構(gòu)建完成后，需要繪制職業(yè)發(fā)展通道。繪制職業(yè)發(fā)展通道中，主要是跨通道的繪制，也就是根據(jù)各職種之間的工作職責(zé)和能力要求，繪制職業(yè)發(fā)展路徑圖，作為員工發(fā)展路徑。

職業(yè)發(fā)展通道不是簡單的路徑規(guī)劃，還需要明確各個(gè)通道之間的轉(zhuǎn)化方式與職種之間的轉(zhuǎn)化方式，也就是跨通道轉(zhuǎn)換，需要確定轉(zhuǎn)換關(guān)系、轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)、轉(zhuǎn)換目的等。

例如由研發(fā)到市場、由市場到研發(fā)的橫向轉(zhuǎn)化。若研發(fā)能夠轉(zhuǎn)向市場，但市場不能轉(zhuǎn)向研發(fā)，就可以標(biāo)注研發(fā)轉(zhuǎn)向市場的單向通道。同時(shí)，可以標(biāo)注轉(zhuǎn)化難度，是容易轉(zhuǎn)化或是不建議轉(zhuǎn)化等等。如人力轉(zhuǎn)化為行政，就是容易轉(zhuǎn)化的類別，而人力轉(zhuǎn)化為市場，就是需要一定個(gè)人特質(zhì)的轉(zhuǎn)化。對(duì)于職級(jí)的平移與否，可以綜合客觀要素與主觀感受，進(jìn)行藝術(shù)化的柔性處理。

7.明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

轉(zhuǎn)化的方式與轉(zhuǎn)化的所需條件，需要依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的明確，主要有以下五步。

第一，確定標(biāo)準(zhǔn)清單，明確量化為主或定性為主。量化，包括學(xué)歷、工作年限、績效、專業(yè)成果、科研成果等。另外，需要留部分定性指標(biāo)，包括能力、態(tài)度、意愿等難以量化評(píng)價(jià)的部分。此外，需要明確是關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)還是關(guān)注評(píng)審和推選。

需要注意的是，量化標(biāo)準(zhǔn)有很多種，如學(xué)歷、專業(yè)等可以累計(jì)使用，但績效只可使用一次，需要重新起步。例如，若周期為兩年，就可以以兩年的績效為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但某些單位是積分制，將績效轉(zhuǎn)化為積分進(jìn)行職級(jí)晉升，此時(shí)就可以累計(jì)使用。其他標(biāo)準(zhǔn)，如科研成果、專利、論文等，可以規(guī)定使用年限，防止“躺平”。

第二，確定標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容框架，一般為行為標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)成果標(biāo)準(zhǔn)。

第三，任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)七步法。主要內(nèi)容為級(jí)別角色定義、劃分業(yè)務(wù)行為域和行為模塊、技能要求分析、知識(shí)要求分析、經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)成果分析、參考標(biāo)準(zhǔn)、套入和調(diào)整。

第四，任職資格標(biāo)準(zhǔn)套入。需要將現(xiàn)有任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行套入，根據(jù)套入結(jié)果優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。

第五，建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)管理體系。需要開展任職資格標(biāo)準(zhǔn)管理委員會(huì)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)管理小組、任職資格標(biāo)準(zhǔn)管理體系等建設(shè)。

8.明確晉升程序及方法。

一般來說，中低層級(jí)的權(quán)限在于部門，高層級(jí)的權(quán)限在于公司或集團(tuán)。從程序來說，包括申請(qǐng)、審核、初步測評(píng)、評(píng)議評(píng)審等。從方法來說，會(huì)控制晉升的名額與比例。主要有以下六步。

第一，任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)公示與培訓(xùn)。

第二，確定任職資格等級(jí)總體結(jié)構(gòu)。結(jié)合“人才規(guī)劃與供應(yīng)”模塊中關(guān)于人才結(jié)構(gòu)的表述。

第三，確定每年任職資格晉升與降級(jí)比例。要同公司業(yè)績、部門業(yè)績、個(gè)人業(yè)績、總體結(jié)構(gòu)、任職標(biāo)準(zhǔn)等因素綜合結(jié)合。

第四，任職資格評(píng)審與認(rèn)證。包括認(rèn)證周期、認(rèn)證組織、認(rèn)證評(píng)委。

第五，任職資格認(rèn)證流程。包括自評(píng)、申請(qǐng)審核、測試、評(píng)議、評(píng)審、頒證。方法有百分制、比例法等。

第六，任職資格等級(jí)調(diào)整，需要關(guān)注職級(jí)調(diào)整，如向上調(diào)整、向下調(diào)整，還需關(guān)注職級(jí)調(diào)整方法等。

03

第一，為了照顧員工心理感受，應(yīng)該把空間打開。

例如，行政管理的職種最高為六級(jí)，但是專業(yè)技術(shù)可以到十五級(jí)，這并不意味著行政管理可以做到十五級(jí)。在行政管理這一職種中，最高的級(jí)別就是六級(jí)。倘若需要向上發(fā)展，就需要換崗位，打開通道。但崗位的轉(zhuǎn)化也需要滿足所需條件，需要符合工作要求。因此，不應(yīng)當(dāng)照顧員工心理感受，而設(shè)置較高的級(jí)別上限。

第二，員工到了高職級(jí)了還是做原來的事情。

職級(jí)與薪酬是掛鉤的，職級(jí)的提升會(huì)影響薪酬的發(fā)放。對(duì)于高職級(jí)的員工，一般不應(yīng)當(dāng)依據(jù)崗位職責(zé)做事，更需要承擔(dān)部門中、公司中的公共性事項(xiàng)，例如人才培養(yǎng)、課程開發(fā)、知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化、建立知識(shí)庫、公司內(nèi)疑難問題的解決、新員工導(dǎo)師等等。可以通過簽訂專家協(xié)議、聘期協(xié)議、任期制等來實(shí)現(xiàn)。

總之，職級(jí)越高，承擔(dān)的責(zé)任必須越大，解決的問題必須越難。倘若無法勝任，也需要采取降級(jí)措施。否則，當(dāng)激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于約束時(shí)，就會(huì)考慮激勵(lì)的性價(jià)比，從而懈怠工作。

第三，專業(yè)技術(shù)序列的高職級(jí)員工和管理者一樣，承擔(dān)管理者的工作。

例如，某單位的技術(shù)序列為P序列。在員工位于P8、P9時(shí)，使其承擔(dān)管理者的工作，也就是“通過別人拿結(jié)果”。此時(shí)，會(huì)模糊兩序列之間的區(qū)別。構(gòu)建雙通道的前提，就是在管理通道的基礎(chǔ)上，為了激勵(lì)技術(shù)類專家而設(shè)計(jì)的。倘若高級(jí)技術(shù)專家參與管理，會(huì)出現(xiàn)沖突的狀況。因此，需要區(qū)別兩者的職責(zé)權(quán)限，使其和諧相處、取長補(bǔ)短，組成較好的部門班子。

二者的主要區(qū)別在于，管理序列主要以人力管理為主，也就是“計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制”，例如規(guī)章制度、預(yù)算管理、人際的橫向控制、考核與人事調(diào)配等。專業(yè)技術(shù)序列，是通過個(gè)人的能力做出貢獻(xiàn)的，需要通過自身能力為組織貢獻(xiàn)，層級(jí)越高其工作內(nèi)容越難、責(zé)任越大，可以對(duì)低職級(jí)員工進(jìn)行指導(dǎo)。

第四，員工要轉(zhuǎn)換序列，不能降工資。

在員工轉(zhuǎn)化序列后，職級(jí)與工資的平移并非理所當(dāng)然，更應(yīng)當(dāng)是組織對(duì)個(gè)人的照料與關(guān)注。從客觀要求來看，在轉(zhuǎn)化序列后應(yīng)當(dāng)下降一級(jí)，當(dāng)其在新的序列中展現(xiàn)出自身能力與價(jià)值后，可以進(jìn)行升級(jí)。因此，當(dāng)員工轉(zhuǎn)變序列后職級(jí)與工資平移，就需要使其明確這一決策所包含的主觀內(nèi)涵。

第五，員工要盡可能快的晉升。

由于晉升與薪酬掛鉤，考慮到薪酬增長的科學(xué)性，不應(yīng)當(dāng)使員工盡快晉升。職級(jí)的增長具有規(guī)律性，中低職級(jí)需要小步快走，高職級(jí)需要慢走，但每走一步都是大的跨越。

員工在職業(yè)生涯初期是非常容易流失的，需要對(duì)其及時(shí)地進(jìn)行反饋。倘若共有十五個(gè)職級(jí)，一般來說，前六個(gè)職級(jí)的晉升是以年限為單位的，在未出現(xiàn)紅線錯(cuò)誤時(shí)，就應(yīng)當(dāng)及時(shí)晉升。但當(dāng)步入骨干層及以上時(shí)，就不能以相同的方式進(jìn)行升職了。

第六，不應(yīng)該控制晉升的比例和名額。

倘若單位屬于快速發(fā)展期，業(yè)績出色、增長快速、機(jī)會(huì)較多時(shí)，就可以不加控制晉升的比例與名額。但作為成熟期的企業(yè)，就必須要控制相關(guān)的比例與名額。其原因主要有兩點(diǎn)，一是成本因素，二是考慮到人才的結(jié)構(gòu)，晉升過后一般無法降級(jí)。

晉升的比例與名額控制，主要有兩種方法。一是成本控制。可以由每年的工資增量中用于職級(jí)調(diào)整的調(diào)薪比例，對(duì)晉升名額進(jìn)行反推，計(jì)算總名額，分配至各個(gè)部門。二是人才結(jié)構(gòu)的劃分，依據(jù)理想的人才結(jié)構(gòu)，將人才對(duì)應(yīng)的百分比進(jìn)行設(shè)置。