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文丨礪石商業(yè)評(píng)論作者，作者丨金梅

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電視臺(tái)到底是個(gè)怎樣的存在？

從2000年之后網(wǎng)絡(luò)視頻開(kāi)始興起到今天，它已無(wú)孔不入。愛(ài)優(yōu)騰、抖音、快手、B站，承包了我們的大量時(shí)間。電視臺(tái)的霸權(quán)地位毋庸置疑地被消解了。雖然它依然是風(fēng)光無(wú)限的爆款內(nèi)容基地，擁有絕對(duì)的權(quán)威感，但老老實(shí)實(shí)坐在電視機(jī)前看電視的人越來(lái)越少了。昔日傳統(tǒng)媒體的領(lǐng)跑者，今天的生存環(huán)境越來(lái)越艱難。

曾經(jīng)高高在上的電視媒體，在事業(yè)和企業(yè)的身份之間，要完成企業(yè)變革不是一件易事。在制度和市場(chǎng)的雙重考驗(yàn)下，尋找自身的發(fā)展機(jī)會(huì)也不容易。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，拖著龐大的身軀，讓自己在市場(chǎng)上飛奔，就更加困難。

在這方面，上海文廣（SMG）堪稱(chēng)是傳統(tǒng)媒體行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，它創(chuàng)造了：國(guó)內(nèi)第一家文化傳媒上市公司；廣電新媒體業(yè)務(wù)第一家上市公司；中國(guó)第一家產(chǎn)業(yè)鏈一體化上市公司……是標(biāo)桿性的中國(guó)傳媒集團(tuán)航母。而它的演變之路，也值得媒體行業(yè)關(guān)注和研究……

在國(guó)外，只要你有錢(qián)，就可以買(mǎi)個(gè)廣播臺(tái)、電視臺(tái)，但能不能靠這個(gè)賺錢(qián)就要看自己的本事了。但在中國(guó)，廣播電視的所有權(quán)是牢牢握在政府手里的。改革開(kāi)放之前，電視臺(tái)一直是黨政文化宣傳的手段，靠國(guó)家財(cái)政撥款維持。

進(jìn)入80年代之后，在改革的春風(fēng)之下，國(guó)內(nèi)的廣電機(jī)構(gòu)開(kāi)始實(shí)行“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”，在政府財(cái)政撥款為主的情況下，開(kāi)始依靠廣告提升收入。電視節(jié)目也開(kāi)始逐漸活潑起來(lái)，四大名著電視劇版幾乎都是在80年代翻拍完成的。這期間，央視《春晚》也進(jìn)入了我們的生活，成為國(guó)人的年夜大餐。

90年代，有部電視劇火出了天際——《渴望》，創(chuàng)造了90%的收視率，讓今天熱播節(jié)目1%-3%的收視率望塵莫及。業(yè)界還將此命名為“渴望現(xiàn)象”。隨著改革開(kāi)放的深入，人們渴望看見(jiàn)自己的生活，渴望看見(jiàn)輕松愉快的內(nèi)容。從《加里森敢死隊(duì)》開(kāi)始，國(guó)外節(jié)目也逐漸進(jìn)入我們的視野。

中國(guó)13億的受眾和巨大的市場(chǎng)潛力，讓新聞集團(tuán)、時(shí)代華納、維亞康姆、貝塔斯曼等傳媒集團(tuán)，通過(guò)內(nèi)容輸入、品牌開(kāi)發(fā)、電視臺(tái)合作等方式，陸續(xù)進(jìn)駐中國(guó)。如維亞康姆的《MTV天籟村》《MTV國(guó)際音樂(lè)榜》，進(jìn)駐全國(guó)4000多個(gè)有線(xiàn)電視用戶(hù)家庭。國(guó)外傳媒集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)、機(jī)制運(yùn)作、管理理念等，對(duì)一直處于壟斷地位的中國(guó)廣播電視臺(tái)，形成了觀念和產(chǎn)業(yè)上的雙重影響。

上海作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的前沿，廣播電視領(lǐng)域改革也走在前面。1979年中國(guó)的第一個(gè)電視商業(yè)廣告“參桂補(bǔ)酒”，就產(chǎn)生于此。1986年全國(guó)第一檔英語(yǔ)新聞節(jié)目《英語(yǔ)新聞》，1987年第一個(gè)新聞深度報(bào)道節(jié)目《新聞透視》也是誕生于此。

1991年7月，東方明珠廣播電視塔開(kāi)始興建。它能讓上海6套無(wú)線(xiàn)電視和大量節(jié)目，不間斷地傳輸?shù)?0公里外，實(shí)現(xiàn)更大覆蓋。為了給電視塔的建設(shè)籌集基金，1992年8月，上海東方明珠（集團(tuán)）股份有限公司成立，也順勢(shì)拉開(kāi)了廣播電視機(jī)構(gòu)，事業(yè)單位的企業(yè)化之幕。

彼時(shí)中國(guó)股票市場(chǎng)剛剛起步，企業(yè)改制、股票上市是一個(gè)相當(dāng)熱門(mén)的話(huà)題。東方明珠人抓住了這個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，于1994年在上海證券交易所掛牌上市，成為了中國(guó)第一家文化類(lèi)上市公司，解決了籌措資金的難題。1995年，東方明珠廣播電視塔正式開(kāi)業(yè)。在確保發(fā)射工作的同時(shí)，東方明珠的觀光、旅游、休閑的功能被開(kāi)發(fā)，公司將它做成了世界著名旅游景點(diǎn)、上海標(biāo)志性建筑。

東方明珠電視塔建設(shè)，是為了讓媒體覆蓋更多的用戶(hù)。很快一種新的傳輸模式——衛(wèi)星電視，讓上海廣電業(yè)看到了更大的可能性。與地面頻道、有線(xiàn)電視不同，依靠衛(wèi)星傳輸?shù)男l(wèi)星電視，可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)、甚至全球覆蓋。而今叱咤風(fēng)云的HBO，正是因?yàn)樵?975年大手筆投入650萬(wàn)美元買(mǎi)下衛(wèi)星5年的租賃權(quán)，才繞過(guò)之前的有線(xiàn)電視巨頭，實(shí)現(xiàn)大肆擴(kuò)張。

衛(wèi)星電視為地方媒體，提供了比肩中央電視臺(tái)的機(jī)會(huì)。根據(jù)CTR計(jì)算，“做成一個(gè)全國(guó)性衛(wèi)視頻道，落地費(fèi)用每年大致為5000萬(wàn)元左右”。市場(chǎng)機(jī)制的引入，使省級(jí)衛(wèi)視的落地之爭(zhēng)，成為了資本實(shí)力之爭(zhēng)。1997年，安徽衛(wèi)視、湖南衛(wèi)視問(wèn)世。衛(wèi)星電視作為彼時(shí)最優(yōu)質(zhì)的平臺(tái)，成為了各個(gè)地方媒體大顯身手的地方，各省都拿出自己的看家本領(lǐng)爭(zhēng)奪全國(guó)市場(chǎng)。

1998年10月，上海衛(wèi)星電視開(kāi)播。上海實(shí)行了“衛(wèi)視搭臺(tái)，全員唱戲”的模式，相關(guān)系統(tǒng)的所有單位一起上。由東視、上視兩家無(wú)線(xiàn)電視臺(tái)、有線(xiàn)電視臺(tái)、教育電視臺(tái)以及上海影視集團(tuán)、上海永樂(lè)影視集團(tuán)等，共同提供節(jié)目資源，將一些在地面頻道上收視率好、反饋高的節(jié)目進(jìn)行重新編輯，打造出更容易成功的節(jié)目，反響不錯(cuò)。

這種組織架構(gòu)，在全國(guó)衛(wèi)星電視體制中是“絕無(wú)僅有的”。將所有的媒體機(jī)構(gòu)整合到一起，力出一孔，對(duì)形成品牌、提升效益方面很有好處。此后2000年，上海文化系統(tǒng)也進(jìn)行了類(lèi)似整合。上海市電影局、廣播電視局、文化局，整合成為上海文化廣播影視管理局，實(shí)現(xiàn)文廣合流。

2001年4月，為了讓旗下的企業(yè)，可以更充分地進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，上海文化廣播影視集團(tuán)掛牌成立（SMEG后被稱(chēng)為“大文廣”、控股東方明珠）。大文廣集團(tuán)，從上海文化廣播影視管理局中分離出來(lái)，實(shí)行政企分開(kāi)、管辦分離。8月，大文廣將旗下的廣播電視單位合并組建成了——上海文廣新聞傳媒集團(tuán)（俗稱(chēng)“小文廣”，英文簡(jiǎn)稱(chēng)SMG）實(shí)行公司化運(yùn)作。小文廣從“父親”大文廣中獨(dú)立出來(lái)，自立門(mén)戶(hù)發(fā)展。上海的大小文廣的分離，讓它們“獨(dú)處”日子都得到了巨大的發(fā)展。

實(shí)行政企分離后，大文廣借助上海的優(yōu)質(zhì)資源，做得風(fēng)生水起，東方明珠電視塔、上海國(guó)際會(huì)議中心，在上海是首屈一指的景點(diǎn)會(huì)議場(chǎng)所，公司的旅游產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)逐漸成熟。2001年，上海東方綠舟初步建成，政府順理成章地把5600畝的野外活動(dòng)場(chǎng)所交給了東方明珠集團(tuán)，其文化休閑娛樂(lè)業(yè)務(wù)的版圖也逐漸被打開(kāi)。

隨著廣電事業(yè)管理格局調(diào)整，東方明珠借助其無(wú)線(xiàn)發(fā)射的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)向媒體產(chǎn)業(yè)的滲透。2002年，籌建移動(dòng)電視平臺(tái)，并在此基礎(chǔ)上，逐步構(gòu)建起終端形式多樣的新媒體平臺(tái)，不斷地拓寬自己的媒體疆域。

不過(guò)隨著業(yè)務(wù)的飛速膨脹，大小文廣的命運(yùn)開(kāi)始出現(xiàn)了戲劇性的變化。

對(duì)于小文廣，政府的期待原本很簡(jiǎn)單：把宣傳工作抓好即可。2002年，總裁黎瑞剛上任，他卻覺(jué)得為什么不可以把小文廣當(dāng)企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，開(kāi)發(fā)它的產(chǎn)業(yè)價(jià)值呢？剛上任，黎瑞剛就要求SMG用企業(yè)報(bào)表，替代了原來(lái)的事業(yè)單位報(bào)表。

但事業(yè)單位內(nèi)部，行業(yè)管理體制僵化、諸侯式發(fā)展規(guī)劃、創(chuàng)新能力極低、封閉的產(chǎn)業(yè)鏈、小利益集團(tuán)“現(xiàn)身”、公益與產(chǎn)業(yè)屬性混淆……如何化解這些挑戰(zhàn)？如何在事業(yè)單位和企業(yè)身份之間運(yùn)籌帷幄？這個(gè)重任落到了年僅33歲的黎瑞剛身上。

當(dāng)時(shí)他一定不會(huì)想到，十幾年后的2016年，他會(huì)和馬云、馬化騰和王健林一起被《好萊塢報(bào)道》稱(chēng)為“中國(guó)娛樂(lè)大亨”。1994年，他從復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院研究生畢業(yè)，進(jìn)入上海電視臺(tái)做編導(dǎo)，此后一路平穩(wěn)晉升。2001年，黎瑞剛赴美國(guó)哥倫比亞大學(xué)擔(dān)任訪問(wèn)學(xué)者，研究傳媒運(yùn)營(yíng)管理，其間出任SMG總裁助理。2002年回國(guó)后，黎瑞剛出任公司總裁，成為“掌管中國(guó)重要媒體集團(tuán)的最年輕官員”。

上任之初他叫停了之前的粗放多元化經(jīng)營(yíng)，關(guān)停并轉(zhuǎn)了幾十家與傳媒娛樂(lè)主業(yè)不相關(guān)的子公司，集中力量收縮到核心主業(yè)上。他將SMG推向了市場(chǎng)，將目光放眼世界，“從為播出而制作，轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌?chǎng)而制作”，并將自身定位為內(nèi)容提供商、發(fā)行商和（公關(guān)、論壇、會(huì)議等）服務(wù)運(yùn)營(yíng)商。

SMG要走向全球，明確定位很重要。黎瑞剛清醒地意識(shí)到，新聞業(yè)務(wù)SMG無(wú)法超越央視。1997年1月開(kāi)播的湖南衛(wèi)視憑借《快樂(lè)大本營(yíng)》，在娛樂(lè)業(yè)務(wù)上也已經(jīng)走在前面。于是，SMG借力主場(chǎng)上海在遠(yuǎn)東、亞太、全國(guó)的信息服務(wù)中心定位和地面資源的優(yōu)勢(shì)，選擇在時(shí)尚、財(cái)經(jīng)、東方衛(wèi)視這三個(gè)點(diǎn)上構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

此后，SMG推出了“第一財(cái)經(jīng)”（CBN）品牌。2003年7月，上海電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道和上海東方電臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道，創(chuàng)立第一財(cái)經(jīng)傳媒有限公司。第一財(cái)經(jīng)開(kāi)始品牌之路，電視廣播、報(bào)紙、雜志、新媒體全面亮相。此后，它成為了中國(guó)最具影響力、品種最完整的財(cái)經(jīng)媒體集團(tuán)。

2003年10月，東方衛(wèi)視以現(xiàn)代、時(shí)尚、精致、國(guó)際化的海派媒體形態(tài)，重新亮相。2004年，東方衛(wèi)視幾乎實(shí)現(xiàn)全國(guó)全覆蓋，2005年入境澳洲、落地澳門(mén)，2006年歐洲落地。內(nèi)容方面，由《加油！好男兒》《我型我SHOW》《創(chuàng)智贏家》及《舞林大會(huì)》（全國(guó)版）組成的4個(gè)上海選秀品牌，商業(yè)價(jià)值高達(dá)38.45億元人民幣，總共帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)收入在10多億。2006年，《加油！好男兒》總決賽時(shí)，東方衛(wèi)視在上海和全國(guó)17個(gè)城市的收視率甚至沖到了10.6%和3.29%。具有了叫板芒果臺(tái)的實(shí)力，番茄臺(tái)的名號(hào)由此誕生。

2001年小文廣成立之初，整體營(yíng)收為19.8億，廣告收入18.5億。對(duì)廣告依賴(lài)十分嚴(yán)重。在做好內(nèi)容之余，收入的多元化，成了小文廣的奮斗目標(biāo)。2005年，其廣告收入上升到31.16億元，但在營(yíng)收中的占比降為83%。不過(guò)，跟美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納20%營(yíng)收占比相較，它依然有很長(zhǎng)的路要走。2008年，小文廣實(shí)現(xiàn)營(yíng)收59億，廣告收入比重下降至68%。在國(guó)內(nèi)的廣電領(lǐng)域，小文廣又創(chuàng)造了一些新物種。

2004年，上海文廣開(kāi)出了中國(guó)的第一個(gè)電視購(gòu)物頻道，由SMG與韓國(guó)方合資設(shè)立一家全市場(chǎng)化的電視購(gòu)物公司。SMG行政上不干預(yù)，新公司的管理層只對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

得益于不受體制牽制的市場(chǎng)化運(yùn)作，利用收視率較低的晚間五小時(shí)，上海文廣的購(gòu)物電視公司，2007年的營(yíng)收就突破10億元。2008年達(dá)到20億。2009年超過(guò)30億，占集團(tuán)總收入的比重超過(guò)25%。2010年銷(xiāo)售收入達(dá)到50億元，為整個(gè)SMG集團(tuán)110億元的總收入貢獻(xiàn)了近一半，在全國(guó)的廣電系統(tǒng)里絕無(wú)僅有。他們甚至將汽車(chē)、房產(chǎn)、保險(xiǎn)，金融衍生品等納入銷(xiāo)售范圍，穩(wěn)居中國(guó)電視購(gòu)物第一。

不過(guò)隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，網(wǎng)絡(luò)視頻開(kāi)始對(duì)傳統(tǒng)電視的霸權(quán)地位發(fā)起挑戰(zhàn)，電視收視率年年下跌。黎瑞剛說(shuō)，與其等著別人顛覆，不如先顛覆自己。在廣電系統(tǒng)沒(méi)有誰(shuí)能撼動(dòng)央視老大的地位，但新媒體卻給了上海文廣叫板老大，甚至超越老大的機(jī)會(huì)。SMG想要成為一個(gè)全球性的媒體集團(tuán)，這一仗至關(guān)重要。于是上海文廣率先在傳統(tǒng)媒體中開(kāi)啟“互聯(lián)網(wǎng)征程”。

2005年3月，SMG獲得了國(guó)家廣電總局頒發(fā)的國(guó)內(nèi)第一張IPTV（交互式網(wǎng)絡(luò)電視，IPTV=電視機(jī)+寬帶+機(jī)頂盒）集成運(yùn)營(yíng)牌照。IPTV對(duì)傳統(tǒng)電視業(yè)，的確造成了不小的威脅。為了這個(gè)項(xiàng)目，黎瑞剛背著“廣電罪人”的罵名，一年飛行200多次，輾轉(zhuǎn)各地協(xié)調(diào)。最終，SMG成為手機(jī)電視和IPTV全球第一張牌照擁有者，也成為很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍視頻領(lǐng)域，繞不開(kāi)的巨頭之一。

2005年，借助在哈爾濱的第一單IPTV業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，SMG成立了百視通公司，后來(lái)又引進(jìn)了同方股份、上海聯(lián)和投資、中國(guó)寬帶基金等，SMG在其中控股51%。黎瑞剛有意識(shí)地把IPTV這樣的新業(yè)態(tài)設(shè)立在體制外，“起碼有半個(gè)身子在外面”。2006年，其數(shù)字電視領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)盈利，并借助寬頻德國(guó)世界杯網(wǎng)絡(luò)版權(quán)探索出了新的商業(yè)模式。

百視通公司2009年買(mǎi)下4個(gè)賽季的全高清NBA比賽版權(quán)，取得在IPTV和手機(jī)平臺(tái)轉(zhuǎn)播NBA的資格，也成為彼時(shí)國(guó)內(nèi)唯一擁有最全NBA賽事的媒體，每天最多可同時(shí)提供8場(chǎng)NBA比賽直播。2011年12月，SMG旗下的百視通新媒體股份有限公司，登陸A股資本市場(chǎng)。有人將SMG的百視通和迪士尼的Disney+作類(lèi)比，它們之間的確存在著一定的近似性。另外，SMG旗下的時(shí)尚、動(dòng)畫(huà)等業(yè)務(wù)也都不斷壯大。

曾經(jīng)確定的三板斧，雖然看上去都做得不錯(cuò)。但其實(shí)黎瑞剛也承認(rèn)，在東方衛(wèi)視這個(gè)業(yè)務(wù)上，他做得不好。2006年因?yàn)椤都佑停『媚袃骸仿暶o起后，2007年起，集團(tuán)決定把東方衛(wèi)視的公司制取消，舉集團(tuán)力量來(lái)辦衛(wèi)視。

但很快市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，之前的娛樂(lè)定位被否定，東方衛(wèi)視開(kāi)始迷茫。東方衛(wèi)視其實(shí)從建立之初就是個(gè)內(nèi)容播放平臺(tái)，制作能力不足，也調(diào)不動(dòng)集團(tuán)的內(nèi)容生產(chǎn)資源。無(wú)責(zé)任主體的東方衛(wèi)視開(kāi)始失去優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)容上乏善可陳。

如果將SMG的內(nèi)容團(tuán)隊(duì)推向市場(chǎng)，應(yīng)該會(huì)為內(nèi)容業(yè)務(wù)增添活力。這種模式在國(guó)外已經(jīng)非常成熟，國(guó)內(nèi)的光線(xiàn)傳媒正是在制播分離的契機(jī)下發(fā)展起來(lái)的。如果運(yùn)作得好，廣電內(nèi)部完全可以產(chǎn)生出很多個(gè)“光線(xiàn)傳媒”。2009年10月，黎瑞剛啟動(dòng)國(guó)內(nèi)廣電行業(yè)的第一例制播分離。他企圖把小文廣打造成控股集團(tuán)，讓其旗下的業(yè)務(wù)板塊成為獨(dú)立發(fā)展的小巨人。

原本企圖釋放活性的改革方式，卻使管理層級(jí)變得更多。原本的行政等級(jí)和新加入的管理層彼此交織，造成決策效率低下、反饋受阻、信息失真。

從代表著廣電集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容產(chǎn)品來(lái)看，湖南廣電推出《我是歌手》《爸爸去哪兒》等現(xiàn)象級(jí)綜藝，而東方衛(wèi)視在欄目上乏善可陳。2010年，同樣制播分離的湖南廣電堅(jiān)持“小集團(tuán)、大衛(wèi)視”，建立了以湖南衛(wèi)視為核心的娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)集群。

而SMG的布局非常宏大，而且很多子版塊都做得風(fēng)生水起，在一定程度上抑制了對(duì)衛(wèi)視的資源傾斜，“大集團(tuán)、小衛(wèi)視”的狀況出現(xiàn)。2010年，東方衛(wèi)視全年收視排名下滑了三位，廣告收入8億多元，尚不及上海本地新聞綜合頻道的9.2億，與湖南衛(wèi)視的37億更是相去甚遠(yuǎn)。

不過(guò)瑕不掩瑜，執(zhí)掌上海文廣的8年里，黎瑞剛在體制內(nèi)開(kāi)拓出的產(chǎn)業(yè)空間非?？捎^。他推動(dòng)的合作項(xiàng)目上百個(gè)，為SMG的改革和破局爭(zhēng)取到了政策支持。業(yè)務(wù)模式更多元化，營(yíng)收提升了近10倍，利潤(rùn)提升近30倍。

黎瑞剛在不斷向好友默多克靠近，構(gòu)建自己的傳媒帝國(guó)。除了自身生長(zhǎng)，他能像默多克一樣，借助資本通過(guò)買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出，構(gòu)建一家綜合性傳媒集團(tuán)嗎？廣電集團(tuán)地方割據(jù)、事業(yè)單位性質(zhì)，使跨區(qū)域的整合幾乎不可能。但2010年，他還是做了嘗試。SMG征得廣電總局的同意，旗下的第一財(cái)經(jīng)派出團(tuán)隊(duì)獲得了寧夏衛(wèi)視的經(jīng)營(yíng)權(quán)和廣告代理權(quán)（2014年合作被提前終止）。不過(guò)，這跟黎瑞剛真正想要的媒體版圖相比還相差甚遠(yuǎn)。

2006年底，國(guó)內(nèi)開(kāi)始允許做人民幣基金，黎瑞剛?cè)绔@至寶。2009年，黎瑞剛牽頭成立華人文化產(chǎn)業(yè)基金（CMC），它為黎瑞剛提供了一個(gè)更大的舞臺(tái)，來(lái)施展自己的媒體帝國(guó)夢(mèng)。然而2011年7月，一紙調(diào)令將黎瑞剛從SMG提拔為上海市委副秘書(shū)長(zhǎng)。可跟當(dāng)官相比，媒體+金融才是黎瑞剛的樂(lè)土。從政一年后，黎瑞剛?cè)缭敢詢(xún)斵o去政府職務(wù)，在CMC的賽道上開(kāi)始了自己的新征程。

他打造了推出《中國(guó)好聲音》的燦星制作，入股打造出《瑯琊榜》《歡樂(lè)頌》的正午陽(yáng)光，買(mǎi)下中超的電視轉(zhuǎn)播權(quán)，入股快手、B站，投資SNH48所在的絲芭傳媒，與英國(guó)墨林公司合資在上海打造“樂(lè)高樂(lè)園”……頭部?jī)?nèi)容、網(wǎng)生媒體和線(xiàn)下領(lǐng)域，三方位結(jié)合，黎瑞剛期待用資本的理想推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這也是他2016年獲得“中國(guó)娛樂(lè)大亨”稱(chēng)號(hào)的原因之一。

過(guò)去大小文廣體量較小，業(yè)務(wù)的交叉不明顯。經(jīng)過(guò)幾年多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展后，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜。大小文廣旗下公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)存在交叉重疊部分，效率低下、內(nèi)耗增大，不斷侵蝕集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

例如，小文廣的百視通與微軟牽手生產(chǎn)Xbox游戲機(jī)，同時(shí)大文廣的東方明珠與索尼PS游戲機(jī)達(dá)成合作協(xié)議，雙方在游戲機(jī)業(yè)務(wù)上構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；大文廣的文廣互動(dòng)（SITV）作為全國(guó)四大有線(xiàn)數(shù)字付費(fèi)頻道集成運(yùn)營(yíng)平臺(tái)之一，和百視通IPTV平臺(tái)具有高度相似的播放內(nèi)容和客戶(hù)群體。集團(tuán)內(nèi)部版權(quán)資產(chǎn)散布于版權(quán)中心和下屬各子公司，非?；靵y。

解決這個(gè)局面，黎瑞剛是不二之選。2014年初，為了“不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)這么多年栽培”，黎瑞剛接受了上海市委的邀請(qǐng)，重回上海文廣擔(dān)任董事長(zhǎng)，推動(dòng)“大小文廣”的整合。他給自己定了一年左右的時(shí)間，來(lái)理順關(guān)系。

2014年，大小文廣合并，黎瑞剛出任合并后SMG集團(tuán)總裁。在上海廣播電視臺(tái)事業(yè)編制不變、新聞采訪等宣傳事宜及播控職能，嚴(yán)格獨(dú)立的原則下。他將大小文廣的26個(gè)職能部門(mén)合并為13個(gè)，成立清產(chǎn)核資辦公室，將96家控股虧損公司一半進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)。

2014年11月，SMG對(duì)旗下百視通，對(duì)東方明珠實(shí)施換股吸收合并。百視通同時(shí)吸收東方購(gòu)物、尚世影業(yè)、五岸傳播和文廣互動(dòng)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并定向增發(fā)募集資金，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者。重組后的百視通變更為“上海東方明珠新媒體股份有限公司”。它成為“廣電新媒體第一股”、國(guó)內(nèi)首家市值超千億級(jí)的新型文化傳媒上市企業(yè)，躋身全球傳媒娛樂(lè)行業(yè)上市公司前15強(qiáng)。

SMG通過(guò)上市公司的合并，目的是把互聯(lián)網(wǎng)基因植入傳統(tǒng)媒體集團(tuán)中去，并牽引、倒逼整個(gè)SMG的變革?！鞍僖曂ā笔悄壳白畲蟮腎PTV運(yùn)營(yíng)商，擁有2200萬(wàn)IPTV用戶(hù)，3300萬(wàn)一體機(jī)用戶(hù)，重組后的“百視通”已經(jīng)成為一個(gè)內(nèi)容、平臺(tái)+渠道、服務(wù)三位一體的“生態(tài)圈”。隨著改革順利進(jìn)展，2015年1月和7月，黎瑞剛先后卸任SMG總裁和董事長(zhǎng)職務(wù)，專(zhuān)注在CMC的事業(yè)上。

傳統(tǒng)廣電過(guò)去在市場(chǎng)中占盡先機(jī)，在政策的保障下，也有很多得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢(shì)。不過(guò)在互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，它的弊端同樣明顯。作為傳統(tǒng)廣電中的佼佼者，SMG的前路也并不好走。

資產(chǎn)合作容易，而后續(xù)人員、業(yè)務(wù)等的整合才是真正的難點(diǎn)。能否有效推進(jìn)人員、業(yè)務(wù)等的整合，是SMG更大的挑戰(zhàn)。要成為真正的互聯(lián)網(wǎng)公司，媒體的傳統(tǒng)思維和流程要被瓦解后進(jìn)行重新構(gòu)筑，這對(duì)SMG來(lái)說(shuō)并不容易。

另外從嚴(yán)格意義上講，百視通還不是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司，合并之后的上市公司能否打造真正的基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)還是一個(gè)未知數(shù)。百視通業(yè)務(wù)不但要面臨IPTV、OTT的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺(tái)也都對(duì)電視屏幕形成了很強(qiáng)的分流。

東方衛(wèi)視在收視平臺(tái)中掉出第一梯隊(duì)，雖然看上去并不影響大局。但內(nèi)容作為傳媒核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，缺乏突破性的爆款產(chǎn)品，對(duì)SMG而言不是個(gè)小事。隨著互聯(lián)網(wǎng)的侵蝕，傳統(tǒng)廣電的業(yè)務(wù)滑落在所難免，從最近火熱的直播和東方購(gòu)物下滑的業(yè)績(jī)，就可略知一二。如何保持好既有優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，如今依然是不小的挑戰(zhàn)。我們也希望行業(yè)先鋒SMG，能為中國(guó)廣電探索出新的思路。