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■高學斌文/圖 稿件統籌：謝曼麗

　　2020年，剛剛步入19歲的鴻基房產迎來了成年后的第一次大考?！啊櫥恢敝铝τ诔蔀橹袊鴮I房地產服務商，通過修煉‘內功’，‘鴻基’在19年間由弱變強、由小變大。面對此次疫情，我們高度重視但不悲觀。短期造成的沖擊并不會影響我們達成這一目標的愿景?！兵櫥慨a創始人、董事長辜國華說，房地產業是一個經常面對變化的行業，此次疫情帶來的震蕩也考驗著企業面對變化、快速應對的能力，“越是大浪淘沙的時候，越是企業歷練自我、實現騰飛的絕佳時機?！?/p>

　　“疫情終會過去，銷售也正回暖?！惫紘A說。

　　度過危機 成交量回升去年同期

　　此次疫情，對于成立第19年的鴻基房產而言，無異于一場大考?！?月底，我們重新進行了盤點。取消除員工工資、門店租金以外的所有支出?！被叵霐翟虑?，辜國華說，不管環境如何變化，生活還得繼續，企業也需要生存。

　　啟動“節流”，但“開源”卻難期。對于疫情的不確定性，辜國華和其他高管難免感到絲絲焦慮。疫情期間，即便是大力推行的線上看房，成效仍不明顯。加之疫情持續，敲定不了線下復工的時間，即便復工，辜國華對需求端的復蘇仍保持謹慎態度。

　　4月初復工復產后，經紀人招聘更難、門店租金剛性支出、市場預期變冷、交易節奏延后等一系列負面因素沖擊挑戰著‘鴻基’。“2018年來，我們經歷多次調控都沒有倒下。這一次，雖然有幾個月的時間里成交量直接歸零，但我認為‘鴻基’扛過這次危機問題不大?！惫紘A說。

　　進入5月，二手房市場交易量逐步上升。最新的數據表明，鴻基房產的交易量已經回升至去年同期的八成。

　　磨刀霍霍 培養自有管理團隊

　　察勢者明，趨勢者智。

　　面對疫情的沖擊，各行各業都在經歷新一輪的洗牌，但也有一部分企業選擇“逆勢擴張”。作為區域性二手房中介企業，鴻基房產在后疫情時代如何發展也擺在了辜國華的面前。

　　“不可否認，部分行業通過此次疫情獲得了一次擴張機會。但對于鴻基，我們依舊選擇走穩健發展的道路?！惫紘A說，復工復產后，他一直在思考鴻基未來的發展方向。在他看來，已經擁有480家門店的鴻基房產已經具備了一定的抗風險能力，但規模的擴大并不能一蹴而就，必須避免掉入“規?；鲩L陷阱”。

　　要擴張，必須有資本。對于長期深耕南昌本土的二手房中介企業來說，獲得外部資本注入是一件非常困難的事情。

　　“今年鴻基會將門店總數控制在550家左右?！惫紘A認為，企業大規模擴張之后，勢必要有強有力的管理團隊，但這恰恰是區域性企業存在的通病，他更傾向于培養自有的管理團隊。

　　在鴻基，有這樣一批人，他們從基層到中層、中層再到高管，始終與企業共享收益?！敖洜I、管理能力的培養不是一朝一夕而成的，我們要求管理團隊通過內部學習和外部培訓兩種方式進行學習?！惫紘A說，短時間內“空降兵”確實能發揮作用，但企業能夠長遠生存卻必須有一支自己培養出的力量。鴻基房產每年都要派遣一批管理人員參與全國性稻盛和夫經營哲學的學習，不斷充實企業內部管理水平。

　　品質服務 專業化服務價值演變

　　在信息嚴重不對稱的房地產市場上，經紀人作為少有的能夠掌握完整交易雙方信息的人，在房地產交易中扮演著必不可少的作用。

　　經紀人入行門檻低，但想要在激烈競爭中站穩腳跟卻并非易事。

　　“經紀人是一個依靠積累的行業，短期內想掙大錢不容易，這也導致很多年輕人不敢來不愿來?！惫紘A說，在居住服務領域消費升級大背景下，消費者顯然已不再滿足于“買好房”，更要“享受好服務”。承擔居間服務的房產中介已經開始走向品質服務時代，越來越多的經紀人開始提供市場趨勢、房屋品質、優缺點比較、學區比對、資金建議、房屋信息實地確認等服務，這種日漸專業化的服務價值演變，背后是整個房地產經紀體系的服務品質的升級。

　　“2020年，是鴻基房產‘三有四化落實年’，打造出一支‘有理想、有抱負、有追求’，有‘職業化技能、形象、態度、道德’的團隊是我們的目標。如果房源和獲客是企業生存的基石，那么經紀人的服務就是企業發展的基石，服務品質的好壞決定了企業的生存能力。我希望我們的員工能成為專業強、服務佳的經紀人，讓企業和員工共同成長?！惫紘A說，消費者主權時代，人們對產品的要求只會越來越高、越來越多元，對服務的需求會越來越精細化，那些早已為這個時代做好準備，或者最先做好準備的企業，無疑將會是最有可能的勝出者，也注定會挺立在下一個時代的潮頭。