本文作者：羅蕓（茅廬學(xué)堂企業(yè)發(fā)展顧問(wèn)）茅廬學(xué)堂 | 打造組織能力 助力戰(zhàn)略落地咨詢、合作 | 15394275373（微信）

戰(zhàn)略落地的執(zhí)行力偏差，一直是困擾企業(yè)的老大難問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，70%的企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有被有效執(zhí)行，83%的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力，90%的企業(yè)不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略管理，企業(yè)平均實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)只有戰(zhàn)略預(yù)期的60%。

以下由羅蕓老師給大家分享戰(zhàn)略落地的5個(gè)步驟，讓?xiě)?zhàn)略執(zhí)行落到實(shí)處。

大多數(shù)情況下，一家公司和他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別就在于雙方戰(zhàn)略執(zhí)行能力。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在執(zhí)行方面做得比你好，他就會(huì)在各方面領(lǐng)先于你。有了戰(zhàn)略，說(shuō)不說(shuō)得清楚、落不落得下去、干不干得完，有效的執(zhí)行確實(shí)是關(guān)鍵。

據(jù)調(diào)研顯示，90%的企業(yè)不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略管理。其85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)；60%的組織重視財(cái)務(wù)目標(biāo)，但不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接；只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略。

為什么戰(zhàn)略執(zhí)行不到位？

戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，業(yè)內(nèi)也已經(jīng)有了相應(yīng)的總結(jié)，主要是以下五大原因：

一是戰(zhàn)略共識(shí)不足。愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有在管理層達(dá)成共識(shí)，高管團(tuán)隊(duì)成員之間對(duì)戰(zhàn)略的理解有差異，由此造成了員工對(duì)組織的戰(zhàn)略產(chǎn)生迷茫和困惑，甚至對(duì)戰(zhàn)略的方向產(chǎn)生懷疑。

二是戰(zhàn)略實(shí)施路徑不清晰或是缺失。例如只有戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒(méi)有明確的實(shí)現(xiàn)路徑和行動(dòng)舉措；又如責(zé)任主體不夠明確或者授權(quán)不足。

三是戰(zhàn)略資源不匹配。沒(méi)有做好相匹配的人財(cái)物，也沒(méi)有文化等土壤的支持。

四是缺少有效支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的制度體系。任務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督、信息反饋和調(diào)整機(jī)制不夠健全或者靈敏，激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，信息系統(tǒng)落后，“以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向”的文化還沒(méi)有落地生根。

五是缺少協(xié)同。戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中各自為戰(zhàn)，部門與部門之間，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、項(xiàng)目與項(xiàng)目之間存在無(wú)形的“墻”，影響著整體效率和全局勝敗。

戰(zhàn)略落地五步法

既然問(wèn)題已經(jīng)找出來(lái)，戰(zhàn)略落地自然是有章可循的，這里跟大家分享下這五步法。

首先我們將“戰(zhàn)略落地”的概念理清。戰(zhàn)略落地，就是基于公司愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑讓管理層達(dá)成共識(shí)，以員工能夠理解的語(yǔ)言清晰地描述出來(lái)，并將其轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和行動(dòng)，然后逐層分解到個(gè)人，梳理好團(tuán)隊(duì)之間個(gè)人之間的協(xié)同關(guān)系，并在后面執(zhí)行過(guò)程中反復(fù)對(duì)照、質(zhì)詢和提升的過(guò)程，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)和組織能力得到提升。

*戰(zhàn)略執(zhí)行力公式

那么戰(zhàn)略落地，可以通過(guò)以下五步，讓?xiě)?zhàn)略執(zhí)行落到實(shí)處。

第一步，戰(zhàn)略對(duì)焦。上下左右目標(biāo)對(duì)齊，共識(shí)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑。高管共識(shí)，上下對(duì)焦；腰部清晰理解戰(zhàn)略，左右對(duì)齊，橫向拉通，清晰各自協(xié)同站位；可視化向下傳遞，員工清晰部門與戰(zhàn)略、個(gè)體與整體的關(guān)聯(lián)。

第二步，戰(zhàn)略拆解。大圖拆小圖，小圖拼大圖，上下同欲左右協(xié)同鎖定硬仗。戰(zhàn)略大圖可以拆解到公司級(jí)重點(diǎn)項(xiàng)目，可以拆解到部門級(jí)重點(diǎn)任務(wù)，同時(shí)可以理清跨部門的協(xié)同關(guān)系，兼顧戰(zhàn)略落地節(jié)奏與人財(cái)物資源匹配。

第三步，戰(zhàn)略落地匹配的績(jī)效管理。戰(zhàn)略執(zhí)行落實(shí)到關(guān)鍵任務(wù)，落實(shí)到部門和個(gè)人的績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定、績(jī)效反饋和輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)懲改善的閉環(huán)來(lái)促業(yè)務(wù)落地和人員成長(zhǎng)。績(jī)效管理促結(jié)果導(dǎo)向思維，保障個(gè)體與整體、短期與長(zhǎng)期的關(guān)聯(lián)。

第四步，戰(zhàn)略執(zhí)行追蹤機(jī)制。搭建業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等場(chǎng)子，保障月度、季度、半年度不斷推進(jìn)，找出 “目標(biāo)偏差”、“執(zhí)行偏差”、“預(yù)測(cè)偏差”，針對(duì)不同的偏差問(wèn)題，落實(shí)“抓機(jī)會(huì)”、“促執(zhí)行”、“控風(fēng)險(xiǎn)”。

第五步，匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略。考核到位，激勵(lì)到位，有匹配的組織文化和組織能力支撐，確保戰(zhàn)略執(zhí)行落到位。

具體的工具和方法，也在這里一并分享給大家~

第一步：戰(zhàn)略對(duì)焦，聚焦團(tuán)隊(duì)能量

戰(zhàn)略對(duì)焦要做好，需要層層推進(jìn)。

*戰(zhàn)略對(duì)焦

首先，我們可以通過(guò)“戰(zhàn)略屋”這一工具讓頭部管理者已形成的戰(zhàn)略可視化，這樣便于對(duì)焦和傳遞。頭部管理者的共識(shí)，可以通過(guò)每年的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)、戰(zhàn)略梳理會(huì)來(lái)做一次共同的思考，創(chuàng)始人通過(guò)這一過(guò)程，把自己每日思考的過(guò)程帶著高管團(tuán)隊(duì)一起共創(chuàng)，也可以在共創(chuàng)的過(guò)程中，把認(rèn)知同頻，也可以就爭(zhēng)議點(diǎn)做一個(gè)深入的探討，這個(gè)過(guò)程對(duì)于創(chuàng)始人也是一個(gè)比較好的迭代思考的過(guò)程。

高管團(tuán)隊(duì)基于使命愿景出發(fā)，一起看客戶、看市場(chǎng)、看自己，去探討企業(yè)的戰(zhàn)略定位，探討清楚企業(yè)選擇為什么客戶提供什么產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)造什么價(jià)值，明確接下來(lái)1年和3年的定量和定性目標(biāo)，通過(guò)怎樣的實(shí)施路徑，通過(guò)哪幾個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)來(lái)突破。

腰部管理者的對(duì)焦，可以通過(guò)戰(zhàn)略對(duì)焦會(huì)實(shí)現(xiàn)。由高管團(tuán)隊(duì)分享戰(zhàn)略屋，不僅是講解戰(zhàn)略屋，還需要告知背后的思考，同時(shí)可以邀請(qǐng)腰部管理者以小組為單位共同探討并分組反饋?zhàn)约骸奥?tīng)到了什么？知道了什么？還想知道什么？還有什么要對(duì)焦清楚的？”，大家共同思考“這個(gè)目標(biāo)是如何確定的？這個(gè)目標(biāo)對(duì)我們意味著什么？我們是否所有人都清楚這個(gè)目標(biāo)？什么是清楚的？什么是不清楚的？我們團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)嗎？”。

通過(guò)以上的對(duì)焦，高管團(tuán)隊(duì)能了解到腰部管理者對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃究竟聽(tīng)進(jìn)去了多少理解到什么程度，有哪些需要再次澄清的，有哪些確實(shí)還沒(méi)有思考到位、需再進(jìn)行探討后再反饋的。在戰(zhàn)略的對(duì)焦上，需要對(duì)于“成功的樣子”即戰(zhàn)略意圖及目標(biāo)是對(duì)焦清楚且有共識(shí)的，還要理清“抵達(dá)成功彼岸的路徑與策略”。

第二步，戰(zhàn)略拆解，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同

這里的戰(zhàn)略拆解也叫戰(zhàn)略解碼，一方面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的理解，另一方面對(duì)于戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵路徑和策略要通過(guò)群策群力找到關(guān)鍵任務(wù)、有具體策略落實(shí)到時(shí)間節(jié)奏和負(fù)責(zé)人。

戰(zhàn)略拆解階段相對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃階段，參與的人從頭部擴(kuò)展到頭腰部，企業(yè)確定的戰(zhàn)略，需要做一次自上而下的溝通，也需要做一次自下而上的對(duì)焦，團(tuán)隊(duì)對(duì)于戰(zhàn)略的理解越清晰，共識(shí)度越高，戰(zhàn)略落地更可行，當(dāng)然在拆解的過(guò)程中也會(huì)促使團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略再做審視再做優(yōu)化。

戰(zhàn)略拆解有兩大關(guān)鍵戰(zhàn)役拆解，拆解是為了更好地協(xié)同。

*公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)役拆解

第一個(gè)拆解戰(zhàn)役，是拆解公司級(jí)必贏戰(zhàn)役與目標(biāo)。從主要戰(zhàn)場(chǎng)，必贏戰(zhàn)役，關(guān)鍵戰(zhàn)斗，協(xié)同部門，人財(cái)物需求，逐步拆解；再聚焦和提煉公司最重要突破的3-5大戰(zhàn)役，畫(huà)出業(yè)務(wù)鏈路，識(shí)別關(guān)鍵突破口，明確業(yè)務(wù)鏈路上各部門的站位、細(xì)化每個(gè)部門在關(guān)鍵戰(zhàn)役上所需承擔(dān)的產(chǎn)出，細(xì)化到以季度為單位的時(shí)間表上。據(jù)此，項(xiàng)目一號(hào)位、跨部門項(xiàng)目組的組建、后續(xù)業(yè)務(wù)追蹤管理機(jī)制均可同步跟上。

公司級(jí)的項(xiàng)目對(duì)焦、梳理和執(zhí)行落地，對(duì)于公司跨部門的協(xié)同促進(jìn)，和人員的項(xiàng)目管理能力的提升，會(huì)是一個(gè)非常大的助力。

*公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)役拆解

第二個(gè)拆解戰(zhàn)役，是拆解各部門關(guān)鍵策略與目標(biāo)。部門負(fù)責(zé)人基于戰(zhàn)略大圖來(lái)重新審視自己部門的站位和職責(zé)，明確基于公司1年戰(zhàn)略目標(biāo)拆解下來(lái)的部門年度目標(biāo)，通曬部門年度規(guī)劃和重點(diǎn)項(xiàng)目，跨部門和協(xié)同部門給予反饋優(yōu)化，把重要項(xiàng)目的協(xié)同時(shí)間表對(duì)齊，業(yè)務(wù)鏈路上下游有相互承諾。

至此，大圖拆到小圖了，還要再小圖拼回大圖，看看是不是戰(zhàn)略目標(biāo)都有部門在承接，時(shí)間表有無(wú)錯(cuò)位，業(yè)務(wù)鏈路是否順暢，復(fù)核沒(méi)問(wèn)題，就可以再向下細(xì)化。

*部門級(jí)戰(zhàn)役拆解

第三步，績(jī)效管理，促結(jié)果與成長(zhǎng)

戰(zhàn)略拆解到部門級(jí)，目標(biāo)就可以落實(shí)到績(jī)效考核的部門指標(biāo)、崗位指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)。而這其中有任務(wù)指標(biāo)也有數(shù)字指標(biāo)，既要關(guān)注關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行也要關(guān)注個(gè)人的成長(zhǎng)。這其中的通透度很關(guān)鍵：?jiǎn)T工KPI和整體的關(guān)系如何？KPI是否做到了上下通、左右連、前后對(duì)？衡量指標(biāo)之間的關(guān)系？彼此的鏈接是什么，協(xié)同是什么？什么是我們不做的？

在績(jī)效落地之初，KPI通曬會(huì)是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地很好的溝通場(chǎng)景，現(xiàn)場(chǎng)可以采用“同心圓”的方式。“同心圓”就將業(yè)務(wù)目標(biāo)呈現(xiàn)在圓的中心，團(tuán)隊(duì)的KPI放在外面的大圓里，讓每個(gè)角色都能直觀找到自己的位置，知道自己為什么而忙，相互之間的關(guān)系是什么。這個(gè)同心圓里，不僅要包括核心業(yè)務(wù)一級(jí)部門和二級(jí)部門，也要包括關(guān)鍵協(xié)同方的一級(jí)和二級(jí)部門，大家都是圖里的關(guān)鍵。每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否都被拆解承接，相互之間的聯(lián)動(dòng)尤其是上下游關(guān)系是否有協(xié)同到位。管理人員要看兩級(jí)，整個(gè)部門的核心人群都要通。

在通曬的過(guò)程中，我們要確保投入到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)足夠聚焦和專注，曬出的是關(guān)鍵崗位的KPI而不是某個(gè)人的。不是所有的事情都要列入KPI，也不是列入KPI的都要量化考核。通曬完會(huì)發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題，之后需要重新修正，最終才是確定版本的部門、崗位、個(gè)人KPI。

第四步，建立戰(zhàn)略執(zhí)行追蹤機(jī)制

戰(zhàn)略落地年度計(jì)劃確定了，就要共識(shí)戰(zhàn)略落地對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)同機(jī)制和關(guān)鍵人員要求，建立起戰(zhàn)略落地周度、月度、季度、半年度追蹤和復(fù)盤機(jī)制。

復(fù)盤是通過(guò)對(duì)過(guò)往事件的集體深入探討和反思，從過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)和提升的重要手段和工具。復(fù)盤會(huì)的結(jié)構(gòu)一般包括回顧目標(biāo)—評(píng)估結(jié)果—分析原因—總結(jié)改進(jìn)。

如果要做好復(fù)盤，需要有五大“復(fù)盤心態(tài)”：開(kāi)放、坦誠(chéng)表達(dá)、實(shí)事求是、集思廣益、內(nèi)向歸因。復(fù)盤有三大類：業(yè)務(wù)復(fù)盤、團(tuán)隊(duì)復(fù)盤、個(gè)體復(fù)盤，可以在不同的階段和場(chǎng)景中應(yīng)用。

*三類常見(jiàn)的復(fù)盤場(chǎng)景

*業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)產(chǎn)出示例

同時(shí)我們要建立起經(jīng)營(yíng)分析體系，利用財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、客戶等數(shù)據(jù)信息，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，聚焦公司目標(biāo)達(dá)成情況，監(jiān)控戰(zhàn)略落地過(guò)程中的問(wèn)題，提煉改善方案，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

*數(shù)字化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系

*建立經(jīng)營(yíng)分析體系，定義關(guān)鍵指標(biāo)

第五步，組織戰(zhàn)略匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)想要基業(yè)長(zhǎng)青、可持續(xù)地發(fā)展，戰(zhàn)略和組織能力都至關(guān)重要。戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的方向，組織能力決定了企業(yè)發(fā)展的速度。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略因外部環(huán)境或內(nèi)部變革而做出了新的戰(zhàn)略方向與規(guī)劃的時(shí)候，組織中的結(jié)構(gòu)、氛圍、領(lǐng)導(dǎo)方式都要發(fā)生相應(yīng)的變化。現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否能支撐新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地，業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)欠袂逦瑯I(yè)務(wù)流是否順暢，里面的關(guān)鍵崗位是否會(huì)發(fā)生變化，關(guān)鍵崗位的核心勝任力又會(huì)有什么變化，我們現(xiàn)有儲(chǔ)備的人才是否能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，缺失什么必須補(bǔ)足的關(guān)鍵人才，什么能力需要向外招聘，什么能力可以通過(guò)新的業(yè)務(wù)場(chǎng)景實(shí)戰(zhàn)長(zhǎng)出來(lái)，都是需要考慮的。匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的組織設(shè)計(jì)，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的人才地圖，都尤為重要。

*匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略

本篇文章的最后，學(xué)長(zhǎng)跟大家總結(jié)一下。

戰(zhàn)略落地是一個(gè)系統(tǒng)工程，整體來(lái)說(shuō)需要經(jīng)歷五步循環(huán)：

1. 上下左右戰(zhàn)略共識(shí)，目標(biāo)和路徑清晰；

2. 戰(zhàn)略拆解到位，明確公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)役和部門級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)役，明確各部門站位及業(yè)務(wù)流協(xié)同關(guān)系，明確協(xié)同機(jī)制；

3. 績(jī)效設(shè)定與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，落實(shí)到部門及關(guān)鍵崗位，上下左右KPI有聯(lián)接，有數(shù)字指標(biāo)有過(guò)程指標(biāo)；

4. 有追蹤復(fù)盤機(jī)制，便于經(jīng)驗(yàn)沉淀、問(wèn)題及時(shí)應(yīng)對(duì)處理，針對(duì)目標(biāo)偏差、執(zhí)行偏差、預(yù)測(cè)偏差能針對(duì)性解決；

5. 有匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略，考核到位、激勵(lì)到位，有匹配的組織文化和組織能力支撐，確保戰(zhàn)略執(zhí)行落到位。

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